薛洪言：互联网金融行业正在温水煮青蛙

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在共同黄金行业，有一些变化可以称为拐点，这已经对我们产生了微妙的影响，但大多数人并不在乎。

作者:薛洪言，苏宁金融研究所网络金融中心主任

在共同黄金行业，有一些变化可以称为拐点，这已经对我们产生了微妙的影响，但大多数人并不在乎。

例如，当你下班越来越晚时，你疲惫的身体是充满了能量，还是已经麻木了？面对阳光般的公司股权激励，你认为与白付梅结婚的人生阶梯是什么，还是空拳击不值一提？你是变得越来越脚踏实地还是对自己未来的职业道路不确定？

与三年前相比，这个行业的许多事情都发生了变化——概念越来越多，网点越来越少；规模越来越大，利润越来越少；转变越来越多，希望越来越少；减员越来越多，加薪越来越少。行业变化很快，个人成长正在放缓，各种迹象都在表明:行动要快，不要做温水中的青蛙。

巨人也不是避风港

众所周知，共同基金已经过了分红期。

股息消失后，过去两年建立的创业平台迎来了破产的浪潮。不难理解，创业机构就像一颗种子。它在春天破土，在夏天和秋天生长，在寒冷的时候可以积蓄力量；如果在夏末秋初埋在土里，漫长的冬天将会很艰难。

结果，大型企业成了避风港。然而，网易金融最近放弃了保险业务，打破了这一假象。

网易金融依靠新闻门户网站，拥有电子邮件和游戏两大流量池，辅以严格的选择和无尾熊电子商务场景，在支付、财富管理、消费金融和区块链等热门业务领域取得长足进展。然而，在过去的两年里，在冬天逻辑和合规逻辑下，业务线被一个接一个地取消了，相互黄金巨头被误称为:

核心支付业务市场份额低，盈利能力差，令人尴尬；财富管理和消费金融这两大利润支柱受到监管的影响，一个是线下的，另一个是萎缩的；备受期待的区块链在短期内看不到未来；子公司产品销售业务-基金寄售和保险销售，毛利率低，许可证限制，就像一个鸡肋。

它曾经很有名，但结局很糟糕。网易金融的退出是监管环境、自身禀赋、战略决策和行业周期等诸多因素的综合反应，对于同类型的行业机构来说，这可能并不代表一定的趋势，但足以给小巨人敲响警钟。

在过去的两年里，今天的互联网巨头，如头条、美团、滴滴和小米，在财务、搭建场景、购买许可证和搭建平台等方面都做了很大的努力，引起了人们的关注。

尽管共同黄金巨头诞生的土壤——到处都是令人向往的用户、疯狂的基础设施、监管者的默许和传统巨头的蔑视——在他们投入时不复存在，但这些巨头在这些场景中的成就令人眼花缭乱，通常十几个人的团队就能支撑数十亿笔交易。开始容易，上升快。受此启发，个别巨头选择了疯狂扩张张之路。

然而，世界上发生的事情要么容易学，要么容易学。迟到怎么会这么容易？

小巨人业务量的奥秘很简单，行业基础设施也很完善。场景巨人只需要打开场景和流量，访问现成的解决方案，金融业务就会启动。然而，一个不能通过模仿创造另一个支付宝，另一个是在精细的监管栅栏下很难有颠覆性的创新机会。后来者很容易变得更大更强，但很难成为巨人。

据我个人观察，许多小巨人和小领导在追赶过程中过于依赖外部授权，缺乏业务闭环能力，财务布局肤浅，无法在倒卖交通的道路上停下来掉头。

这种以实现交通流量为基础的金融建筑基础薄弱，外强中干。当交通流量耗尽时，虚幻的增长将停滞不前。

来自其他山脉的石头:为什么恐龙灭绝了？

“小巨人和小领导者拥有令人羡慕的资源优势和强大的战略研究和判断能力。难道不是这样吗？”许多人听耳语，但他们不相信这是真的。

事实上，当大楼倒塌并随后恢复时，在错失机会和决策出现问题的地方，显然很容易避开陷阱；矛盾的是，在建筑物倾覆之前，即使可以看到变化，也往往不可能避免失败。

问题在哪里？

气候突变等重大变化是众所周知的——例如，强监管的到来和雷潮的突然袭击导致失败，这不是因为看不到，而是因为应对方式错误，使企业错过了最佳调整点，埋下了失败的种子。

大多数企业通过改变外观来应对环境变化。有些人做了额外的工作，组织结构不断扩展，直到覆盖了所有潜在的热点，直到组织膨胀，直到内部摩擦扼杀了未来；有些人做减法，产品业务被精简和重新精简，直到所有潜在的风险被消除，直到山林变成一个土堆，直到贫瘠的土地不能结出果实。

虽然改变形状有其价值，但内部结构是成败的关键。

大约2.5亿年前，恐龙开始统治地球。那时，所有的大陆连接在一起，地下熔岩上升，火山肆意喷发，氧气被烧尽，地球进入极度缺氧的环境达数千万年之久。恐龙的气囊系统可以有效地吸收氧气，并在极端环境中茁壮成长；那些没有气囊系统的物种已经灭绝了。

大约7000万年前，陨石撞击地球，能量是广岛原子弹的10亿倍，引发了11级以上的地震和300米的海啸。灰尘覆盖了整个世界，阳光消失了，地球变冷了，植物枯萎了。食物极度匮乏，大型恐龙饿死，只有那些体重不足25公斤的群体——大多数哺乳动物、一些爬行动物(蛇、鳄鱼)、两栖动物等。幸存下来。

恐龙之所以“大规模”进化，是因为恐龙作为变温动物，无法在低温环境中生存。体型越大，单位重量与外界的接触面积越小，这更有利于保持热量和继续种族繁衍。当然，正是它的大小使得恐龙在陨石撞击地球后没能存活下来。

就恐龙而言，它们的繁荣和灭绝与它们翅膀的进化、尾巴的长度和牙齿的数量无关。生存还是灭绝取决于它们的内部结构。

资源禀赋、制度过程和机制文化属于企业内部结构；部门和产品线的数量是形状结构。改变内部结构非常困难，人们和组织往往通过“改变形状”来应对这种变化。

例如，面对强有力的监管带来的环境变化，许多公司正忙于调整他们的业务线-线下p2p，追逐现金贷款；离线现金贷款，追逐区块链(硬币发行，积分，采矿路由器等。)，试图在过去的模式中复制下一个爆炸性的产品，但没有意识到在精细的监管规则下，以前的产品可以通过粗略的复制和大量的促销赢得的已经失去了空空间。

环境的重大变化就像土壤质量的突然变化。对策是增强现有种子的适应性——通过获得更多许可证和布置更多场景来增强现有企业的活力；或者结合新的土壤寻找新的种子——增加创新激励，寻找新的增长点，比如从出口金融产品到出口金融技术的飞跃。

所有这些都需要注重内部结构的努力。

训练越来越没用了。

组织就是这样，人也是这样。

在过去的三年里，行业环境几乎每三个月就会发生变化。企业努力调整和转型，并尝试在互联网金融、现金贷款、大数据风险控制、区块链、开放平台、跨境业务等多个维度进行探索。作为从业者，他们会遇到一场普遍的增长危机——遇到这样的事情对你来说并不困难:你刚刚学到的新模型已经被模仿者们玩了，他们在它被付诸实践之前会蜂拥着去玩一套完整的道路。

去年下半年，我和一个做黄金互助训练的朋友聊了聊。他向我透露，农村商业银行的高级管理人员的培训课程已经计划了很长时间，教员的ppt已经准备好了。结果，报名人数远远低于预期，不得不取消，这伤害了很多人的感情。

这种现象并不是唯一的。渴望转型的农村商业银行可能已经发现，培训正变得越来越无用。行业变化太快，培训课程跟不上变化的节奏。我们唯一可以依靠的是随时学习并将其内化为一种习惯:你不能从大人物那里获得太少的洞察力，也不能获得太多的投入。

然而，我们都很固执，坚持过去的成功，没有多余的手去拥抱改变。

他认识一位自媒体作家，他告诉我一个现象。自2018年以来，他的公众粉丝数量没有增加。有多少人增加了他们的注意力，几乎有多少人取消了他们的注意力。他的文章是根据这本书写的，热点也跟着写。为了避免重复选题，他不得不尝试新的领域，这只需要花费大量的时间和精力，但结果却很不理想。

他分析了原因，认为微信ios的改版影响最大，信息流的显示方式非常不利于粉丝找到他。因此，微信的信息流被称为一种蹩脚的尝试；他还考虑了颤音对用户时间的竞争。他对微信的失败相当不满，以前也没有崇拜过张小龙。他抱怨读者。他认为读者都被娱乐笑话冲昏了头脑，不愿阅读他的深度内容，这不仅是读者的损失，也是时代的悲哀。

他唯一没有抱怨的就是他自己。事实上，他已经把这个行业常识向读者重复普及了数百次，而对这个行业的新变化却无动于衷；他喜欢用他侦探般的复杂逻辑征服读者，从不考虑读者在阅读他的文章时会死多少脑细胞；他总是根据自己的喜好选择话题，从不考虑读者是否感兴趣；……

我找到了很多失败的原因，但我只是错过了自己。

当我们成功时，我们倾向于从自己身上寻找理由——天赋或努力工作，并不断扩大这个理由；当你失败时，它将被归类为坏运气。正如毕淑敏所说:“不幸的人往往比幸运的人更愿意抱怨自己的运气与不幸的人相比，幸运的人往往不愿意相信自己的努力。"

成功是我们应得的，但失败是外部环境出了问题。我们的眼睛盯着外面，我们变得越来越抱怨，离真正的安全越来越远。

挑战刚刚开始

行业的小趋势是个人的大趋势。当行业受到拐点的冲击时，个人也会受到灰犀牛和黑天鹅的不确定性的冲击。外部环境变化越剧烈，企业战略调整越频繁，岗位门槛越严格。如果你向前推进，你可能只是满足了岗位要求，而你停留在原地，你将在短时间内被抛在后面。

最近，高水平的金融供给方改革指出了未来五年金融业的发展趋势——奖优罚劣，淘汰一批机构，扶持一批机构；优化结构，改善金融服务，强化资本市场；动力转换，从交通驱动到技术驱动，从粗放型发展到精细型发展；消除风险，特许经营成为底线，非法融资成为红线；……

行业将加速分化，企业将加速调整。对从业者来说，挑战才刚刚开始-

当你的成长速度跟不上企业的变化速度时，差距越来越大，压力越来越大，焦虑就出现了。焦虑会消耗你的能量，拉你的后腿，让你的成长越来越慢，让你对未来越来越不确定。最后，你变成了不能在热水池里跳出来的青蛙。

儒家有句谚语:如果你是新的，你每天都会是新的。

记得帕皮酱吗？成名的时候，它就像网络红世界里的一条清澈的小溪，吸引了很多人的目光，脱颖而出。然而，在两三年后，它不再全面展开。

Papi酱仍然是原来的papi酱，但观众不再是原来的观众。

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