陈春花：企业可持续发展才是真正的挑战

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当我们关注可持续增长这个话题时，有两个关键要素，一是企业在逆境中成长的能力，二是企业继承和发展的能力。

作者:陈春花，北京大学国家发展研究院毕姆巴商学院院长

简介:一旦企业遇到巨大的环境变化，增长数字所掩盖的业务缺陷可能会集中爆发。真正证明自己对市场适应性的企业，必须是在市场不变的情况下仍能保持增长的企业。这篇论文首先发表在《企业管理》杂志上。

站在2019年，我们有幸看到中国企业在过去40年的改革开放中快速成长。我们也知道，更重要的是，在未来的40年里，如何实现中国企业的可持续增长是一个更为核心的任务。

在过去二十年互联网革命带来的大规模技术和市场变革过程中，继续成长和发展是一种奢侈——摩托罗拉和诺基亚等垄断产品的崩溃，b2b\b2c向c2b的转型，iphone及其系列产品的诞生，人工智能和机器学习对人类智能的挑战，虚拟货币时代带来的新的交易模式等等。

一切都告诉我们，对于曾经引领增长优势的企业来说，他们的资源配置过程往往是为了延续和改进，但外部世界或其他跨境领域的发展不断挑战这些企业，试图通过建立核心竞争力来形成壁垒；然而，尽管小型企业可以迅速发展，但它们也正在迅速消亡。在这个世界上没有办法建立竞争壁垒。开放的技术和市场环境使不同的行业相互挑战——领导者的活力和动力正是我们20多年来的研究课题。

然而，在我们研究的企业名单中，只有8%的企业跟上了时代的变化和发展的步伐，而只有4%的增长率达到某一固定点的企业停滞不前，能够回到增长通道。

当我们关注可持续增长这个话题时，有两个关键要素，一是企业在逆境中成长的能力，二是企业继承和发展的能力。

改革开放以来，中国经济持续增长，企业没有遇到极其恶劣的经济环境。

2000年，互联网泡沫破裂，使得大量中国互联网公司难以筹集资金，并失血过多而死。携程、新浪等幸存企业已经确立了自己在行业中的地位，百度、腾讯和阿里巴巴最终形成了蝙蝠模式。

那么这些企业是在经济周期中成长起来的优秀企业吗？我们相信，这些企业在这个过程中已经显示出了竞争力，但它们只能被视为“有潜力成为优秀企业”。

总的来说，中国企业是幸运的，因为我们没有遇到一个负面的经济周期。因此，一个企业较高的绩效增长率是得益于经济发展的红利，还是源于自身的竞争力，实际上需要对企业本身进行理性、客观的分析。

在许多情况下，一旦企业遇到巨大的环境变化，增长数字所掩盖的业务缺陷可能会集中爆发。真正证明自己对市场适应性的企业必须是仍能在市场竞争中保持增长的公司。

通用电气:金融业务曾经是通用电气生存的基础之一。从2012年到2014年，它贡献了超过40%的利润。在2008年金融危机前夕，该业务的销售业绩甚至占集团总收入的51.2%。

2008年，在金融风暴的冲击下，通用电气的金融净资产大幅下降了255.6亿美元，下降了12.2%，企业市值也缩水了2640亿美元。市场上甚至有传言说这家百年老店面临破产的风险。在生死攸关之际，首席执行官杰弗里·伊梅尔特开始领导通用电气降低运营成本，重组其金融业务，剥离并出售900亿美元资产，包括美国和英国的住宅和商业抵押贷款。

2011年，通用电气金融起死回生，创造了65亿美元的净利润。这种危及生命的民族拯救给了阿格沉重的警告，它开始怀疑自己对金融业务的过度依赖。

2015年，通用电气宣布大幅削减其业务，并重组其战略部署。它计划在2018年实现90%的工业利润。这家有125年历史的公司又开始在工业互联网中寻找新的生命，人们将继续观察接下来会发生什么。但是一个不断寻求变革的公司总是值得期待的。

当一个企业的领导者能够培养人才，使企业能够在不依赖领导者自身的情况下继续发展时，我们认为企业已经开始从“龙头企业”向“优秀企业”过渡。

代际领导人的更替是从“龙头企业”向“优秀企业”过渡的关键一步。即使是阿里巴巴、华为、海尔等在管理体系上创造了独特做法的杰出代表，也需要完成从“第一代领导者”到“第二代领导者”的成长，需要让企业具备“自我成长”的能力。如果我们能脱离某个领导者或某一代人，继续取得辉煌的成就，就能看到一个企业持久基础的生命力。

美的集团(000333，诊断部门):从家族企业到职业经理人时代。如今，中国的大多数企业还没有被不同时代的领导人所取代，但目前美的已经做到了。

美的集团创始人何香健于1968年集资成立了“北郊街道办事处塑料生产集团”。从1980年开始，他开始生产电扇，正式进入家电行业，并逐步建立了“一纵一横”的发展模式——横向扩展各种终端产品，形成完整的白色家电产品系列；垂直向下延伸产业链，进入家电零部件领域，生产核心配套产品。

1997年，美的开始全面实行事业部制和分散管理，逐步形成了股东、董事会和管理团队“三权分立”的经营模式，以及集中和分散的体制，实现了人员精简和人均高效率。

2012年，美的集团正式宣布，方洪波接替何香健担任集团董事长、上市公司美的电气董事长兼总裁。与此同时，在新的集团董事会成员名单中，除了不参与运营的大股东和战略投资者的代表之外，所有其他管理人员都是职业经理人——从此，他们正式进入了职业经理人控制的时代。

根据新一代领导者的计划，美的正在测试未来家电行业之外的第二个业务增长点——机器人(300024，诊断股票)和工业自动化行业。它先后将东芝白色家电业务和KUKA机器人公司收入囊中，也就是说，它借鉴了日本制造和德国制造的模式，进入了自己的阵营。如今，美的面临着如何成为全球企业的新挑战。

迪斯尼:1923年，迪斯尼兄弟工作室由沃尔特·迪斯尼和他的哥哥创建。在他的领导下，迪斯尼创造了许多著名和受欢迎的卡通人物，诞生了世界上第一个迪斯尼乐园，并初步构建了“娱乐王国”的结构。

当沃尔特在1966年去世的时候，失去了创始人的迪士尼公司立即陷入了群龙无首的境地，其业绩开始下滑。1984年，新领导人迈克尔·艾斯纳(Michael eisner)踏上了迪士尼的城堡，给一潭死水带来了活力。通过一系列激烈的改革，包括升级迪斯尼乐园，将其业务扩展到电视业和出版业，以及疯狂的收购，他使迪斯尼成为一个巨大的跨媒体集团。

然而，好时光并没有持续很久，专制政策让艾斯纳错过了许多决策机会。2005年，艾斯纳的统治在股东倒戈中结束，罗伯特·艾格接任首席执行官。在他的领导下，迪斯尼收购了乔布斯拥有的皮克斯工作室，投资150亿美元重新占领儿童市场，试图投资电视频道，并开发了虚拟现实技术。在执政的12年间，迪士尼最终形成了“知识产权+媒体+内容+主题公园+技术”的生态圈。

IBM:在经历了八代领导人之后，IBM仍然坚韧而灵活。在创始人托马斯·沃森的管理下，ibm于1911年开始专注于工业发明和制造能力，并涉足计算机领域，这将使其在未来大放异彩，并创造了一种最高性能的销售文化。

后来，在他父亲的企业帝国中，叛逆的小托马斯·沃森发出了一个革命性的号召:放弃自动机械，专注于电子产品。1956年，ibm在电子计算机领域击败了所有竞争对手，被消费者称为“Big Blue”。

1971年，随着沃森家族的离开，ibm开启了真正意义上的职业经理人时代。凯瑞、胡珀和Axe三位领导带领ibm攻击个人电脑市场，赢得了广泛的品牌声誉，但与此同时，企业中的官僚主义猖獗，市场日益动荡，ibm连续亏损，濒临破产。

1993年，来自空的郭士纳通过瘦身运动、综合建设成为ibm的救星和重建者，并投身于it服务行业。他的继任者塞缪尔·帕米萨诺(Samuel palmisano)通过出售个人电脑业务和建立一个极低成本的组织结构，成功地从这个庞大的企业中挤出了巨额利润。现在，在弗吉尼亚·罗梅蒂时代，大象ibm开始在云中起舞，从一家传统的硬件、软件和服务公司转向提供认知解决方案和云平台的新方向。

这些企业经历了反向经济周期和代际领导人更替，并幸存下来。他们倾向于用更先进、更积极的战略眼光来进行当前的布局，这也是为什么这些企业的战略安排往往提前10-20年，有些企业面对市场变化相对被动的原因。如果一个企业能够实现持续的转型和自我更新，它就可以成为任何环境下的企业领导者。

同时，我们也看到海尔正在颠覆自己，进行“男女合一”的自我革命重生；华为在不断改变自己，并已达到世界领先地位。然而，即使如此，我们仍然需要真正回答以下问题:

第一个问题:在任何经济环境下，如何保持企业成长？

在发展过程中，企业将面临的最大挑战之一，就是如何实现可持续增长。如果我们研究那些持续增长的企业，我们会发现，对于企业来说，如果他们想保持持续增长，关键之一就是要在核心业务的基础上建立四种能力:

(1)引领市场核心竞争力；

(2)盈利能力强；

(3)强烈的反竞争力；

(4)稳定的财务基础和企业综合能力。

具备这四种能力的企业可以为企业的成长奠定基础。虽然我们知道，一方面，因为企业承载着许多人的梦想和价值观，这些人会尽最大努力使企业可持续发展；另一方面，由于组织结构和治理结构的特点，企业可以有可持续发展的可能性。但是，如果我们看一下企业组织自身的能力建设，企业可持续发展的前提是具备以上四种能力。

如果我们想保持持续增长，第二个关键是企业应该有能力离开竞争，面对不确定性。持续增长对所有企业来说仍然是一个巨大的挑战，因为企业必须面对不断变化的环境。企业面临着一个非常成熟且不断变化的竞争环境。“竞争”的概念本身的确是一个市场条件，它由四个因素决定:

第一个因素是需求变化，消费者正在成熟，需求结构变化，新技术驱动消费行为的调整；

第二个因素是供应链管理存在瓶颈，过去粗放的供应链管理导致了今天企业的困难；

第三个因素是企业需要在全球格局中找到自己的新能力，传统优势不再是优势；

第四个因素是，许多企业的生产能力在很低的水平上是过剩的，许多企业的规模实际上是在低的生产能力水平上过剩的，这不是真正意义上的有效规模。

这四个因素使得企业难以保持持续增长。

面对这样一个不断变化的环境，企业必须时刻寻找出路。在以往的研究中，学者和企业家都把企业的成长放在第一位，这是我非常关注的一个现象。在我看过的许多行业研究报告和市场分析报告中，我学到了一些共识性的结论。这些结论告诉我们，市场充满了竞争和变化，要求一个企业回答五个问题，并清楚地得到自己的答案:

(1)全球市场要求企业明确回答在哪里以及如何生存的问题；

(2)当行业不断成长和兼并时，企业必须回答哪些业务应该退出；

(3)全球资源的竞争要求企业回答企业应该关注哪些发展机遇；

(4)新技术的出现要求企业回答如何避免被淘汰的问题；

(5)企业必须回答什么是增长的驱动因素。

我们大多数人仍然从自己的角度看世界，但是世界真的变了。从这个意义上说，如果你最初的设计是不可持续的，那么它当然是不可持续的。那些国内外优秀的企业能够继续成长有三个共同点:

(1)以增长应对变化；

(2)不断改变自己；

(3)遵守市场规则。

这些企业是真正自我成长的企业，不受环境的影响。企业自我成长的内涵表现在两个方面:持续变革和持续自我更新。

很多时候，你会看到今天的华为与几年前的华为不同。这种自我成长的能力使它能够应对所面临的变化。我认为这是这些企业可持续发展的主要原因。华为表示，“华为自己永远能够击败华为”；华为一直强调:“没有成功，只有增长”。我一直喜欢这句话。当我去华为时，我最大的感受是他们很少告诉你历史，但总是向你介绍未来。虽然我们今天可能在讨论2019年，但华为正在计划2029年。

在电影《高频交易者》中，迈克尔·刘易斯不停地问，“谁在操纵股市？ゥ；电影中描述的投资银行的竞争已经从数学模型转向信息技术；市场越来越受到计算机的驱动，在计算机中，交易员的个人判断能力发挥着越来越小的作用，投资银行拥有毫秒级的信息优势。

我们发现原来的优势不再发挥作用，竞争态势取决于可控能力以外的因素。尤其是当我们在建立自己的竞争壁垒时，我们突然觉得胜利的开关已经转移到别人手里，不再由我们自己控制。

因此，我们延伸和延伸越来越多的管理研究，并开始反思人类社会的现代化和技术社会带来的负面影响；困难的是，随着管理科学的发展，管理科学正越来越趋向于量化到对所有行为的具体量化和分析。

然而，实践者越来越困惑，因为这些“精细”管理理论所引导的绩效似乎无法解决长期问题，例如如何面对移动互联网和数字全球化带来的长期增长。——我们的研究发现，事实上，决定长期可持续增长的最终因素是企业自身的决定性因素，这些因素是完全不可量化的。

数据性能研究的创始人可能是亨利·福特，因此长期以来，管理者认为提高生产率的关键是提高效率，而工人和生产线的每一秒钟都必须得到充分利用和计算。从那时起，管理就被视为对绩效的判断和评估。然而，这种基于绩效的管理导致企业关注相对短期的目标，而忽视持续性和连续性。

随着社会的进步，人们认识到，对于一个具有长远发展眼光的企业来说，不可量化的驱动力是企业长远发展的决定性因素，它不是来自企业外部，如大环境或行业的成长，而是来自企业内部无法量化的因素。

例如，几代员工对企业的感情；一代又一代用户对企业的依赖和信任；领导者的意志力；企业应对变化和不确定性的能力——组织的自我驱动力。其中，组织自我驱动力是我们特别关注的关键因素。我们相信，具有组织自我驱动力的企业能够实现可持续发展。

根据普拉哈拉德和哈默的定义，“核心能力是指在组织中积累的知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流程的知识。”那么，核心竞争力强调的是企业对竞争对手的进入壁垒更高，企业可以凭借其核心竞争力获得更长期的竞争优势。

然而，由于互联网技术的快速发展，核心竞争力已经无法形成障碍。跨界竞争或不同规模的竞争者带来突破或颠覆壁垒，而这些壁垒往往可以迅速形成。核心竞争力未能自我突破，也未能成为企业的核心竞争力。

企业获得竞争优势的原始能力长期以来已经经不起时间的考验；尽管行业领导者努力跟上技术进步、信息共享、产品和服务的创新步伐，但他们在新机会出现之前就已经落后了，因为各种间接竞争关系和总体环境趋势迫使他们陷入两难境地。

时代确实变了，我们必须调整自己的步伐，跟上时代的步伐。我选择了柯达宣布破产时德国媒体的感叹作为结论:没有人能在科技面前高高在上，时代将淘汰落后者。

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