陈春花：组织在不确定环境下的核心关键能力

本篇文章5024字，读完约13分钟

作者:陈春花，北京大学国家发展研究院毕姆巴商学院院长

具有强大驱动力的企业的发展规律是什么？本文认为，组织成长能力是企业保持竞争优势和可持续发展的动力源泉。组织成长力是组织自我成长的内在力量。无论是初创型组织还是成熟型组织，形成长期稳定驱动力的首要任务是削弱、瓦解和阻碍组织成长的反作用力，其次是增加和刺激与组织成长保持同一方向的成长力。

德鲁克曾经说过:“没有人能控制变化，只有走在它前面。”在动荡时期，变革是常态。”

数据、语音搜索、智能设备、人机交互，这些发生了巨大而深刻的变化——依赖核心竞争力壁垒的时代正在慢慢消失，只有那些表明自己仍在不断成长的企业，即使在不同行业的发展过程中，也能继续成长。组织通过不断的成长和蜕变保持向上的增长势头，持续的组织成长是其成长的动力来源。

为了让每个人都知道新的组织成长存在的可能性，我们从组织的初始阶段到行业的竞争发展，逐一回顾了经典管理提出的各种观点和理论，并从两个角度进行了解释，一个是传统经典管理促进成长的方式，另一个是随着互联网移动技术和社会网络的兴起，组织成长的本质和方式。

这两种观点都被整合到一个核心关键能力中，我们称之为“组织成长力”，即组织自我成长的内在力量。我们沿着组织成长阶段分析了组织成长力的形成过程和内在规律。

1阶段——组织发展的初始阶段:个人领导能力和组织能力

组织从成立之初就面临着随时倒下甚至倒下的危险，因为当向上成长的能力没有形成时，即使组织能够在大环境中坚持一段时间，也有不可抗拒的内外障碍。每一个领域都会诞生新的组织，有些组织会消亡。在起伏和动荡中，组织将在竞争中发展，与时间和周围的一切竞争。

从力学的角度，我们会得到更客观的分析结果。正力存在，反力也存在，牛顿第三定律适用于组织的发展。

处于早期发展阶段的组织不仅有积极的力量，如大环境中行业的外部驱动力和组织自身竞争的种子力量；与此同时，反作用力也必然存在，不仅包括初始组织形式带来的滞后和管理矛盾，还包括外部竞争对手、模仿者和经济环境带来的各种阻力。

这时，正的反作用力在起作用，只有当正的反作用力存在并且大于反作用力时，组织才有成长的可能。

此时，真正推动组织成长的积极力量只能依靠组织创始人的领导。这时，作用在这个新组织中的各种力量——来自外部世界的各种阻力、行业发展的环境趋势等等，都不能保证这个组织能够生存下去。

此时，领导者的个人领导能力必须大于作用于组织的各种力量所聚集的组织能力，特别是在组织本身的核心能力尚未形成之前，完全有必要依靠领导者的个人能力来拉动整个组织成长。如下图所示，“组织的初始发展阶段”。

在“组织的初始发展阶段”图中，虚线表示初始组织的积极力量。研究表明，积极能力在现阶段尚未形成，反作用力自然客观存在。

通过研究文献发现，现阶段管理经典有以下途径获得组织发展的积极力量:从竞争理论、核心竞争力到企业文化、第五实践和蓝海战略；在更详细的管理方法方面，有流程再造、六西格玛质量管理、jit生产现场管理、供应链管理、企业资源计划(erp)系统等。由于当时开发环境的信息迭代相对较慢，注重自身能力建设的方法论与组织本身相结合，有足够的时间成本来实践，所以上述理论都可以促进组织的成长。

然而，我们继续研究发现，如果我们要继续遵循这些经典的管理理论，创业组织形成积极力量的可能性将会降低，与发展阻力相比，前进的力量是极其缺乏的。无论是创业组织还是创业组织的领导者，只有当创业组织有能力接受所有可能的结果时，创业组织才能抵抗阻力。

研究表明，越来越多的机遇和挑战使得发展良好的创业型组织无法形成快速的驱动力，同时外部阻力也越来越大。传统的管理经典仍然发挥着作用，但是它们跟不上组织需要快速发展的形势。管理经典是唯一的出路，但在新环境下，如何更好、更快地走完这些没有捷径的步骤并不是一个简单的问题。

企业的创始人如何使他们的组织在互联网的背景下与发展速度产生共鸣是领导者自己应该找到的答案。即使在今天，星巴克、江和网红食品等传统领域的组织也需要更多的新概念来实现其市场价值。综合概念、速度、机会、营销能力、渠道地位和制造能力已经成为不可或缺的因素。如何将这些因素结合起来，领导组织生存下去，需要领导者的明确牵引。组织需要更多的帮助来使积极的力量发展得更快。

更为紧迫的问题是，组织需要关注外部阻力和组织引力带来的反作用力，初创组织的领导者必须以更大的可能性瓦解这种反作用力，否则，任何初创组织都无法形成向上成长的合力。

2阶段2组织成长和发展阶段:组织、帮助还是抵制？

如下图所示，“组织成长与发展阶段”，处于成长与发展阶段的组织在初始阶段和发展阶段经历了许多可能性，但要保持成长速度，必须有不同程度的变化和革命。在科技全球化的时代，初创组织必然会面临初始危机，处于成长阶段的相对成熟的组织也需要渡过难关。

这项研究关注的是组织所遇到的不同层次和能量水平的问题，希望探索这些问题所产生的巨大对立力量是如何导致组织停滞的。

以我们的研究团队跟踪观察了20多年的宝钢集团为例，2016年，在中国供给侧传统产业改革浪潮中，产能过剩导致企业面临政策危机，迫使企业进入整合重组过程。

宝钢通过证券交易所的方式吸收了WISCO，更名为中国宝武钢铁集团有限公司..中国第二大和第五大钢铁公司合并后，总资产达到7000亿元，年生产能力为6000万吨，成为世界第二大钢铁公司，仅次于欧洲钢铁巨头安赛乐米塔尔，年生产能力约为1亿吨。在中国钢铁行业产能过剩的情况下，两大钢铁企业的合并对提高行业效率非常有利。

成长中的组织需要满足市场发展带来的需求，因此必须不断扩张，逐步形成部门体系和精细化管理。精细化管理的实现需要部门之间的相互监督，但部门之间对实际工作的推诿和分担似乎越来越慢，决策的响应速度日益滞后。并购等重大决策使得不同组织间职能相似的职能部门产生巨大影响，组织加速其衰落，而并购是不可避免的。越来越多的传统行业不断收购新技术企业，从而增加了组织内部摩擦的可能性。

一方面是并购，另一方面是减持和再收购。如果一个组织不能开放自己，接受别人，它将极大地限制自己的发展，威胁自己的发展。

2016年，温纳传媒将滚石49%的股份卖给了新加坡音乐公司bandlab technologies。后者是一家初创公司，由新加坡棕榈油农业大亨的儿子创立，主要负责音乐创始人的在线社区，也涉足零售领域。

重组策略是乐队实验室不参与滚石的编辑业务，而是在新加坡设立海外子公司，以扩大滚石在亚太地区的影响力，尤其是在中国音乐爱好者中的影响力，并进一步提高其在亚洲的用户保留率。作为欧美音乐界最具影响力的文化刊物之一，这一组合不仅意味着这份世界著名杂志49年发展历程中的第一位“外行”投资者，也被视为滚石进入数字和零售领域、拓展亚洲市场的契机。

无论如何，为了应对更多的市场机会，这种缩减或重组要求组织的开放性越来越高。在当前的数字全球化中，成熟的组织会遇到巨大的挫折和问题。成熟的组织具有高层次和复杂的问题，因此他们需要形成自己的竞争力并继续促进组织的成长，而不是抵抗。

持续组织生长的三个阶段和三个阶段:组织生长力的形成

基于以上两个阶段的结果，我们发现处于初始阶段的组织必须获得更多的自我驱动能力才能保持成长。从各个新领域的跨境发展能力来看，新经济环境下的创业型组织面临着更多约束发展驱动力的可能性，无论是管理者的跨境知识储备还是新经济带来的自身组织的模糊竞争力，都使人们发现传统的管理组织理论无法给出答案。

现实中，从柯达到诺基亚，商业社会的残酷起伏让管理层不得不开始思考传统的企业组织形式在未来是否会消亡。组织应该有一个新的定义和解释，因为虽然组织从原始社会开始萌芽，但它的形式是不断更新的，没有终极性。

如下图所示，“组织的持续生长阶段”，形成长期稳定驱动力的首要任务是削弱和瓦解阻碍组织生长的反作用力，其次是增加和刺激与组织生长方向一致的生长力。

研究表明，组织需要削弱的主要负面力量是组织从诞生的那一刻起就有的重力。在发展的早期阶段，它可能是新经济环境中雇主和雇员之间的关系，而在成熟阶段，它可能是一个大组织减少或组织内部官僚作风松弛或组织重组的结果。然而，无论在哪个阶段，分解组织重心的方法都是一样的，即形成无数无边界的组织单元，而不是正式的、具体的组织系统。

越来越多的组织在实践中证明，根据传统的工作制度和经典管理理论的关键绩效指标(kpi)，它不适合员工，尤其是年轻员工。相反，如果能根据业务或岗位需要采取更灵活的工作机制，往往会取得意想不到的积极效果。

这种灵活多变的管理机制受到越来越多组织的青睐，雇佣关系随着科技的发展开始发生明显变化。逐渐满足员工越来越多的个人需求，已经成为打破组织重心的有效方法。

另一种对立的力量是外部环境带来的发展阻力。削弱它的主要途径是聚集成一个更大、更具自我导向的整体，形成一个属于组织的独特的跨领域价值网络系统。换句话说，组织集合了价值创造和与价值创造相关的群体和组织，充分激发了价值系统在不同领域的能力，更有效地实现了集合的共同目标。

内部正向力量是远远超过反向力量的积极组织驱动力。它主要由两部分组成，即新经济环境下各种风险的合力和整合跨境发展的交叉力。在新经济发展环境下，风险平衡能力是组织发展的一项重要而必要的能力。各种决策能力都是风险组合能力的体现，当一个组织在合作中慢慢进入一个狭窄而narrower/きだよだよ0/in的领域或误入歧途时承担风险。

外部积极力量是不受大环境影响的一致的组织信念。共生组织可以将具有不同价值观的组织聚集在一起。即使他们有不同的想法、经验、能力和智慧，他们也会把跨界亮点拼凑在一起，保持结构朝着积极的方向发展，并在发展过程中与新的想法发生碰撞。

这一结果的完美实现最终取决于组织信念。共同的组织信念使合作组织能够自由地表达自己的想法，激发自己的创造力，从而使共生组织能够真正体现更高的目标和实施方法，直至达到最终的可持续增长状态。

组织成长协同作用的另一个重要来源是整合跨领域价值开发的能力。共生组织不再纠缠于阻碍自身组织成长的问题，如如何进一步细化自己的管理，由谁管理，管理的目标是什么，而是有能力在意想不到的情况下成长。在快速技术变革的时代，以前的经典管理方法和战略很容易被不可预测的竞争对手击败，即使是最优秀的组织也可能在很短的时间内迅速衰落。

好莱坞的八大电影公司很难想象他们未来的竞争对手是亚马逊和网飞。2015年，亚马逊与导演伍迪艾伦(woody allen)签署了一份拍摄自制剧的合同。次年，双方联合推出电影《咖啡公社》，这是戛纳电影节的开幕电影。

不仅如此，越来越多广受好评的电影背后的出版商是同一家公司——亚马逊，一家电子商务公司。亚马逊发布的《海边的曼彻斯特》在奥斯卡颁奖典礼上获得了“最佳原创剧本”和“最佳男主角”两个奖项，自制电视剧《丛林中的莫扎特》获得了两个金球奖，即最佳男主角和最佳戏剧奖，给好莱坞带来了巨大的影响。

只有预先设计跨领域的价值追求，整合共生群体的交集，组织才能从容面对这些“意外”。从另一个角度来看，这些事故的存在表明它们已经超越了古典管理的既定经验范畴，并且表明组织对理论和实践的认知已经形成了一个界限，这也使成熟的组织比初创的组织感到更加惊讶。

技术对各个行业和领域的入侵和变革日益激烈，直接冲击了成熟组织的原始竞争力，成为成败的催化剂。以上研究最终表明，组织成长能力是一个组织在发展过程中积累的不可估量的自我生命特征，尤其是在应对多变的外部环境时的自我激励和驱动的生命力。

拥有组织成长能力不仅是协调和获得不同行业领域的生存技能，建立成长能力以应对多变的外部动态发展环境的能力，也是组织在面对具有微小组织细胞的间接竞争环境中持续生存和成长的能力。这也是组织以无国界的形式跨越自身边界，在跨界领域发展的动态成长能力的关键。

这篇文章是从《春花》中转载的。本文由平台/作者授权的金融网站发布。请不要擅自转载。如果你对干货有意见或文章，你愿意为投资者提供最权威和专业的参考意见。无论你是权威专家、金融评论家还是智囊团，我们都欢迎你积极投稿，进入金融网站的著名栏目。
电子邮件地址:mingjia @ jrj，电话号码:010-83363000-3477。期待您的加入！