谢绚丽：先别急着唱衰小米

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要理解小米为什么会进入家电行业，你需要先了解小米的商业模式

事实上，小米不再是手机制造商。

早在2013年，小米就开始规划战略转型:

从手机软硬件加互联网三位一体的系统，转变为硬件加新零售和互联网服务的新三项全能。

在这场铁人三项赛中，硬件是产品，新的零售商提供渠道，而互联网服务创造联系。

虽然很多媒体关注互联网服务物联网，但小米三项全能的核心不是手机或物联网，而是基于硬件产品的生态链。

小米的第一款硬件产品——紫米移动电源诞生于2013年。然后从耳机、手镯、净水器、平衡车、电饭锅、无人机，到毛巾牙刷...

在过去的六年里，小米逐渐形成了三个圈子:从手机周边，到智能硬件，再到日常消费品。

目前，生态链中有220多家企业，连接着1亿多台设备。

小米手机为小米培育了初始用户群体，生态链产品满足了这些用户更加多样化的需求。

家用电器只是这个圈子的自然延伸。

02小米，谁已经成功进入小家电，他能做家电吗？

有人认为家电供应链不同，渠道主要是线下商店，这不是小米的优势。

但需要进一步理解的是，小米生态链绝不是传统意义上的产品多样化。

首先，小米的生态链是通过投资形成的。

传统的多元化经营，无论是绿地开发还是并购，都受到企业内部资源和管理的制约，往往存在最优多元化程度的边际。

然而，小米的模式类似于风险投资，投资不受控制，但只占20%-30%的股份。这在小米的战术中被称为“蒙古军团”。

蒙古军队最终能统一中原的原因与它缺乏军饷制度有关。

小米的每一款产品都是独立的公司，它赢得的世界都是自己的，这可以激励团队勇往直前，产生强大的战斗力。

另一方面，小米的生态链不同于纯粹的风险投资。小米将从R&D、设计、渠道和供应链等多个层面为企业提供类似运营商的授权。

这种不添乱的帮助模式不仅让每个产品的创建团队保持充分的动力，也限制了解放小米的内部资源。

因此，尽管小米看起来高度多元化，但它仍然能够轻松地在其中游来游去。

同样的逻辑，小米的家电产品也将通过参与、合作、孵化等方式生产，在资源和激励方面超越传统企业的产品多元化路径。

其次，小米的多元化产品看似互不相干，但实际上却有多重联系，保证了产品之间的共享与合作。

小米的大部分产品都面向相同的目标用户，以满足他们日益增长的消费需求。

所有小米产品都保持着相同的色调:简约，冷中带点“风骚”。

这种设计不仅接近当前的消费趋势，而且可以整合到任何空房间，可以最大限度地普遍使用。

此外，所有产品都在小米网上和网下统一渠道销售，节省了每款产品的营销费用。

随着类别的增加，形成了高频率和低频率购买的结合，提高了消费者的消费频率，产生了产品之间的相互拉动。

在供应链中，小米共享原材料进行集中采购，降低了成本。

因此，如果小米开发大型家用电器，它必然会通过整合小米现有的客户群、设计、销售渠道和供应链来产生规模经济和范围经济，从而降低产品成本并实现可承受的价格。

除了以上两点，更重要的是，小米有一套组合拳，可以持续应用于各种产品，成为维护所有产品的底层代码。

这也通常被称为核心竞争力。

这套游戏称为“性价比”，包括以下几个部分:

03“划算”玩三步

首先，找到一个高度分散的“蚂蚁市场”，要么产品昂贵，要么质量低劣。

在这些市场中，最大的制造商通常只占总数的不到20%，剩下的80%被成千上万的小制造商瓜分。

例如，在配线架市场，第一名的市场份额为30%，第二名不到3%。

市场上没有蚂蚁单独进食的大象，因为大量廉价劣质产品充斥市场，竞争陷入红海。

由于市场有限，一小部分高质量的产品更喜欢走高毛利路线。蚂蚁市场通常是一个成熟的市场，制造商生活在舒适的地区，不愿意改变现状。

对于消费者来说，它要么贵要么差，而性价比高的产品恰恰是空怀特的市场。家用电器也可以被归类为这样的市场。

第二步是用工程师的思维来缩小行业的规模。

小米将手机工程师应用到传统行业，通过跨境合作，从不同的专业角度解决传统行业的痛点，重新定义产品，创造行业颠覆。

例如，米云净水器采用一体化水路代替传统的管道连接，解决了漏水问题。

由于开发难度大、成本高，整个行业没有一家企业采用这个方案。小米成了第一个吃螃蟹的人，也成了工业进步的驱动力。

目前，该产品在世界上处于领先地位，许多企业纷纷效仿。

然而，小米的领先优势已经形成，其他企业要想迎头赶上，需要找到其他颠覆性的机会。

可以想象，未来小米和家电之间的竞争可能不是两家家电制造商之间的竞争，而是互联网工程师和产业工人之间的竞争。

最后，通过单一产品爆炸战略，集中一点，形成规模，产生效率，从而降低成本。

单一产品指的是集中兵力进行精确打击。

单一产品的前提是爆炸性产品，即能产生巨大销售额的产品。

创造爆炸性产品不仅需要满足80%消费者和80%消费者的需求，还需要在质量上毫不妥协。

世界上另一家可以玩这种模式的公司是苹果。

小米联合创始人刘德表示，不断扩大的规模可以让公司进入“同温层”，从而扩大与蚂蚁的差距。

例如，Zhimi 空气体净化器每年销售500万台，而单个sku在世界上销量第一。

当规模增加100倍时，供应链的成本可以降低到三分之一。

相应地，家电企业通常在至少一个类别中有20到50种不同的型号。

虽然在基础平台上有很多可以共享的组件，但是会有很多零散的消耗，还有很多死材料和库存材料。

通过“性价比”的拳击，小米不仅在手机、充电器、耳机、配线架和净化器领域实现了看似不可能的低价和高质量任务，还像鲶鱼一样搅动了这些传统产业。

家用电器无疑将是小米的下一个战场。这场战斗的结果值得期待。